La respuesta corta
El precio por hora de un equipo externo es el dato que se compara y el que menos explica el coste final. Lo que decide el coste real es cuánta gente pasa por tu proyecto.
Cada relevo tiene un coste que no aparece en ninguna factura: el tiempo que la persona nueva tarda en ser productiva, el tiempo que la gente del proyecto dedica a ponerla al día, el conocimiento que se fue con quien se marchó, y el retrabajo que produce decidir sin ese contexto.
Y ese coste no se paga una vez: se paga en cada relevo, y crece con la complejidad del sistema.
Los cuatro costes de un relevo
1 · La rampa. Alguien que llega no produce desde el primer día. Tiene que entender el dominio, el código, las convenciones y por qué las cosas son como son. La duración depende del sistema, y en productos con reglas de negocio complejas es mucho más larga de lo que se presupuesta.
2 · El coste del que se queda. La rampa la paga el equipo, no solo quien llega. Explicar, revisar, corregir. Es tiempo de la gente más veterana, que es la que más falta hace en otras cosas.
3 · El conocimiento que se va. Lo documentado es una fracción de lo que alguien sabe tras un año en un producto: qué se intentó y no funcionó, por qué esa decisión rara tiene sentido, qué cliente se queja de qué. Eso no está en el repositorio y no se transfiere en una reunión.
4 · El retrabajo. Decisiones tomadas sin contexto que hay que deshacer después. Es el más caro y el más invisible, porque aparece semanas más tarde y nadie lo atribuye a su causa.
Por qué no doy un porcentaje
Porque cualquier número que pusiera aquí sería prestado o inventado, y no serviría para tu caso. La rotación se paga distinto según:
- La complejidad del dominio. Un producto financiero regulado no se aprende como un catálogo.
- La calidad de la documentación y de las pruebas automáticas.
- El tamaño del equipo. En un equipo de dos, un relevo es la mitad del conocimiento.
- La antigüedad de quien se va. No es lo mismo perder a alguien de tres meses que a quien lleva dos años.
Lo útil no es un porcentaje de mercado: es medirlo en tu propio proyecto. Y se puede.
Cómo medirlo en tu caso
Cuatro datos que ya tienes o puedes tener:
- Cuántas personas distintas han pasado por tu proyecto en los últimos doce meses, y cuántas hay ahora.
- Cuánto tarda alguien nuevo en entregar algo a producción sin supervisión. Pregúntaselo al equipo; lo saben con precisión.
- Cuántas horas de gente veterana consume cada incorporación en el primer mes.
- Qué proporción de las incidencias del último trimestre vienen de decisiones tomadas sin contexto.
Con eso tienes tu coste de rotación, en tus números, y ya no necesitas creerte a nadie. También te dice si el problema es tuyo o del proveedor: si la rampa es larga porque no hay documentación ni pruebas, la rotación solo amplifica un problema que ya existía.
Qué preguntar antes de contratar
Da igual el modelo —nearshore, offshore o local—: estas cinco preguntas separan a un proveedor que cuida la continuidad de uno que no.
- ¿Cuánto lleva en el proveedor la gente que me vais a asignar? No la media de la empresa: esas personas.
- ¿Qué pasa si alguien se va? ¿Cuánto solapamiento garantizáis?
- ¿Puedo conocer al equipo antes de firmar, y es el que va a trabajar? El currículum que desaparece en el mes dos es un clásico.
- ¿Qué rotación habéis tenido en proyectos parecidos el último año?
- ¿Quién es el responsable técnico estable, aunque cambien los perfiles?
La segunda es la que más importa y la que menos se pregunta. Un compromiso de solapamiento por escrito convierte un relevo en una transición.
Lo que reduce el coste, contrates a quien contrates
- Documentación mínima pero viva: decisiones de arquitectura y sus porqués, no manuales de trescientas páginas que nadie lee.
- Pruebas automáticas donde está la lógica crítica. Son la red que permite que alguien nuevo cambie algo sin miedo.
- Entorno reproducible: clonar y compilar el primer día. Cada obstáculo aquí alarga la rampa de todo el mundo.
- Revisión de código como mecanismo de transferencia, no solo de control.
- Que la gente clave no sea única. Si solo una persona entiende un módulo, ese módulo es un riesgo con nombre y apellidos.
Y una decisión de contrato que ayuda más que cualquier cláusula de penalización: pedir continuidad del equipo, no solo perfiles. Contratar «un senior» y contratar «esta persona, durante este tiempo» son cosas distintas.
Antes de comparar ofertas
Si estás comparando proveedores por precio hora, añade estas tres columnas:
- Rotación esperada y solapamiento comprometido.
- Tiempo de rampa estimado para tu producto.
- Responsable técnico estable sí o no.
Una oferta más cara con continuidad garantizada puede salir más barata al año, y esa comparación se puede hacer con números propios en vez de con fe.
Es una de las conversaciones que tenemos cuando alguien evalúa modelos de equipo externo, y está desarrollada desde el otro lado en cambiar de agencia de desarrollo y en due diligence técnica.
